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Leemos en el blog de carlosblanco.com:
Me gustaría hablar de un tema muy muy complicado que es el final de etapa de los emprendedores en un negocio. Este es uno de los aspectos más díficil de asimilar por una persona.
La realidad empresarial indica que no todas las personas estamos preparadas para asumir el mismo rol en las distintas etapas de un negocio. Yo mismo así lo he hecho, y he ido profesionalizando la gestión de mis negocios, de los cuales en mucho de ellos yo fui el primer CEO.
Para mi buenos ejemplos de adaptarse a esas circunstancias son Pau Garcia-Milà de EyeOS y Diego Mariño de Abiquo, ambos dos fueron muy buenos para la conceptualización de una idea y convertirla en una empresa. Los dos superion a tiempo ir aceptando su nuevo rol, en el cual se les ha ido apartando de la gestión de la empresa paulatinamente.
Sin embargo, ambos han sabido pensar principalmente en su rol de accionista valorando más la valoración de su participación accionarial por encima del EGO y el ser empleado del negocio. De uno de los ejemplos mencionados ya hize un post especifico cuando hable de los detalles de la inversión en Abiquo.
En algunos casos incluso es necesaria la salidad del equipo fundador de un negocio como accionistas, casí siempre producido al no adaptarse alguno de los socios a las nuevas etapas de la empresa. Esas nuevas etapas, muchas veces necesitan pensar más como accionista que como trabajador. Yo puedo ser un buen responsable de marketing en mi negocio, viene bien para la etapa inicial de mi empresa, pero llega un momento que si no tengo capacidad para evolucoinar y aportar como directo puede ser que sea necesario salirme del proyecto para su supervivencia.
Un ejemplo de la salidad el equipo fundador puede ser eMagister que fue fundado por Jesús Monleón y Jordi Castelló, donde posteriormente entró Grupo Intercom en el negocio. Llego un momento que ambas partes no se entendieron, y los socios fundadores tuvieron que desvincularse de "su hijo" y vender la participación a los nuevos gestores. En otros casos la discrepancias entres socios fundadores, ejemplo puede ser Privalia con 3 socios fundadores, donde uno de ellos se desvincula en un momento determinado y crea otra empresa (Ofertix).
El problema se agrava cuando el presente del negociete puede ser bueno, da dinero cada mes, y no nos damos cuenta que si no evolucionamos a un negocio mucho más serio, en poco tiempo podemos quedarnos fuera de mercado y el negociete irse a tomar por
Los emprendedores (y más si tenemos un porcentaje muy minoritario de la empresa) tenemos que tener capacidad para darnos cuenta, que llega un momento que hemos cubierto una etapa y hemos de fichar a alguien mejor que nosotros para liderar el negocio. En esos momentos tampoco nos tiene que obsesionar la capacidad de control y bloqueo que tengamos en la empresa, sino ser capaz de pensar en que hay que hacer lo mejor para maximizar el valor de nuestra participación accionarial de la empresa.
Yo por ejemplo en Yunu NO lo he hecho bien como socio impulsor (entre 1/3 - 1/4 de la participación), y si uno de los actuales socios me planterá una alternativa viable en la que él liderará el proyecto estaría dispuesto a regalarle la mayoría de mis acciones (condicionado a unos objetivos alcanzables).
Otro ejemplo de salida amistosa de una empresa fué Aztive Mobile, donde mis socios de eBrain Mobile (Roberto, Alberto y Juan Antonio) entendieron que ya se había cubierto una etapa y que hacia falta un nuevo esquema societario y me cedieron las acciones a cambio de asumir las deudas de la empresa. Evidentemente eso fue factible, aunque no fue fácil, al ser Roberto, Alberto y Juan Antonio unas personas empresarias y con la capacidad intelectual necesaria para negociar la situación.
Fuera del ámbito de Internet tenemos el caso de Carlos Muñoz, fundador de Vueling y padre de la idea, él se encargó de conseguir que Inversiones Hemisferio y Apax Partners inviertieran en su negocio. En un momento determinado, el consejo de administración determinó que él habia cubierto la etapa como CEO y no le quedo más remedio (aunque le jodiese) de aceptar su rol como accionista y a partir de ahí apoyar a la empresa para conseguir máximizar el valor de sus acciones, quedansose en consejo pero dejando las labores ejecutivas.
En fin, es muy complicado aceptar, que podemos ser unos buenos profesionales o directivos o lideres para una etapa de la empresa, pero no todos estamos capacitados para continuar o liderar nuevas etapas de la empresa en las cuales de se ha de crecer con unas velocidades y modelos de gestión distintos a los acostumbrados.
