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El impacto de la innovación tecnológica en el modelo de negocio del sector financiero ha ido evolucionando a lo largo de estas últimas décadas de manera importante. Somos conscientes que, durante la última década del siglo XX, asistimos al modelo de banca multicanal, en el que se “descubrió” la cantidad de dato que almacenaban las entidades financieras y el tesoro que podría llegar a ser.
Esta multicanalidad se vivió como la casa a la que se accedía por diferentes puertas, aunque cada una llevara a una estancia diferente de la misma. En definitiva, se hablaba de la banca presencial, la banca telefónica, …es decir, el banco y sus “canales alternativos”.
Con el paso del tiempo y la madurez del tratamiento de datos, asistimos a una segunda etapa, más preocupada por la calidad del dato y la necesidad del mismo para garantizar la uniformidad de la experiencia del cliente con la entidad, la banca omnicanal.
Muy a nuestro pesar y aunque algunos ya intenten situar a nuestros bancos al final de esta fase, e incluso comienzo de la siguiente, sólo los bancos nativos digitales pueden pensar que se encuentren en este momento de la evolución.
Y esto es así, porque los recientes pasos de la revolución tecnológica en la que nos encontramos desde la segunda mitad del siglo XX, y que hacen referencia a los últimos 15 años, han traído lo que hemos querido denominar la “trasformación digital”.
El termino no es baladí y justifica la lentitud en su evolución que está sufriendo la banca tradicional. Posiblemente el apellido es lo de menos. Lo importante es que, en esta ocasión, las divergencias que se mantienen con respecto a la evolución no se eliminan, como hasta la fecha, con una mera adaptación de los modelos y procesos al cambio.
La digitalización no es adaptación, es trasformación. Por tanto, hablamos de un movimiento de cambio que nace desde dentro y evoluciona hacia afuera. Hay quien habla de refundación o renacimiento de las empresas. A mí personalmente me gusta hablar, simplemente, de construir la empresa, en concreto los bancos, del siglo XXI. Y en donde el reto verdadero será hacer convivir lo tradicional y lo moderno dentro de una misma organización.
De ahí que la trasformación (digital) sea mucho más que la aplicación de la innovación tecnológica a la empresa y debamos subrayar que hablamos de una trasformación corporativa, de negocio, de procesos y de talento.
Pero volviendo al momento en que se encuentra la banca, parece complicado dar por finalizada la fase de la omnicanalidad, cuando difícilmente encontramos entidades tradicionales (no nativas digitales) que hayan conseguido que la experiencia de usuario sea única y que el cliente viva una relación con su entidad de “one gate”.
Esto solo puede ocurrir, cuando no se piense en el negocio analógico y el negocio digital, y cuando en los Comités de Dirección de las entidades financieras no se hable de la estrategia de marketing y de marketing digital. Es decir, cuando lo digital no sea una alternativa (una adaptación de procesos) y sí, el modelo de relación con el cliente en el siglo XXI.
¿Y si es tan evidente, por qué no se acelera el cambio? A mi juicio son dos aspectos los que condicionan el ritmo. El primero de ellos es el management del sector. Un management tradicional, que ha vivido muy cómodamente controlando un negocio de servidumbre (y no de clientes) y que, por razón generacional, tiene pocos alicientes para focalizarse en el “nuevo negocio”. ¡El sector necesita un cambio generacional en su management, ya!
Por otro lado, hablábamos de la relación entre la omnicanalidad y la calidad del dato.
Es cierto que las entidades financieras, tradicionalmente, han acumulado una gran cantidad de datos de los clientes, pero de una manera desorganizada y la verdad, sin mucha calidad.
Este proceso de reordenamiento y mejora de “quality data” es pesado, nada sencillo y costoso. Mi experiencia me dice que todos los proyectos tecnológicos de negocio que he liderado en el sector, se detienen, ralentizan, entran en “bucle” por la calidad del dato. Puedes tener un motor fantástico que si no tienes un combustible de calidad..., el coche no tira.
Sólo la regulación de los últimos años, MIFID II, PSD2, GDPR, … ha forzado la aceleración del proceso de “quality data” de las entidades financieras y la explotación del mismo para sistematizar, abaratar y garantizar el cumplimiento normativo. Pero esta estructura de dato mucho más simple, no es suficiente para alimentar un modelo de negocio (y sobre todo de distribución) diferente: la omnicanalidad.
LOS RETOS ACTUALES DE LA BANCA
Podemos resumir en 6 los grandes retos a los que se enfrenta el sector.
El primero de ellos es la experiencia de usuario (UX), y lo es porque será la verdadera ventaja competitiva del sector. Al igual que ocurre con todos los sectores en los que el producto se convierte en una commodity, fácilmente imitable y accesible, la experiencia de usuario se convierte en el elemento diferenciador que decanta al cliente entre una u otra opción.
Siendo así, los restantes retos, de manera directa o indirecta, impactarán siempre en la experiencia de cliente. Por tanto, hablamos del centro de la visión estratégica de las entidades. Hablamos de una banca por fin, centrada en el cliente.
El segundo reto es el dato. Alcanzar una calidad y arquitectura de dato que nos permita realizar una multiexplotación del mismo. Sin duda, la Inteligencia Artificial (IA), el almacenamiento en la nube (por la que terminarán decidiéndose todas las entidades, a pesar de sus reticencias iniciales) y el regulador, serán determinantes en este sentido.
La eficiencia de los procesos, “tanto de back como de front”, aunque al igual que en otros casos iremos perdiendo los apellidos y hablaremos de los procesos de negocio (y en verdad, todos lo son en la medida en que impactan en la experiencia del cliente -qué, cómo, cuando, cuánto, quienes-).
La personalización del servicio, es decir la posibilidad de hacer un banco para cada cliente. Sin duda la IA y la explotación de datos serán determinantes para conseguirlo. El objetivo no será ya acercar el banco a cliente, ni que cada cliente lleve consigo al banco. Hablaremos de que cada cliente lleve su oficina particular encima.
El regulador, sus exigencias y la manera de atenderle de forma sistemática, con garantías y con el menor impacto en costes posible, será sin duda otro de los retos del sector en adelante.
Por último, La aparición de nuevos competidores, especializados, ajenos a los anclajes de la banca tradicional, y con metodologías y modelos de distribución propios de otras industrias. Ya no solo son los competidores propios del sector, sino que también están los competidores de otros sectores.
Sin duda, el avance en los retos anteriores, no tiene sentido económico si el sector no contempla el impacto en negocio que tienen y, por tanto, la manera de monetizar el negocio.
Sin duda, esta es la trasformación estratégica y corporativa que colocará a las entidades financieras tradicionales a competir en “otra cosa”, en otra banca, en la banca del siglo XXI.
Por primera vez, la banca se somete a la economía real y no al revés. Por primera vez, la banca irá tras el cliente y no al contrario. Por primera vez, la banca pierde el monopolio de la oferta. Por primera vez, no se necesitan intermediarios financieros para la financiación, el ahorro, la inversión.
SI NO CONTROLO LA OFERTA, NO SOY INTERMEDIARIO Y LA DEMANDA ESTA INDUCIDA (no depende de mí), ¿CUAL SERA MI NEGOCIO?
Llegados a este punto, ¿tiramos por la borda más de dos siglos de bancos y un par de milenios de actividad bancaria? Pues la verdad, el ser humano siempre necesitará realizar actividad bancaria, la cuestión es qué, cómo y quienes la ejecutarán. Los bancos tal y como hasta hoy los conocemos…, me temo (me alegro) que no seguirán.
Pero como siempre, ante todo reto, hay una oportunidad. Una gran oportunidad me atrevería a decir. Podemos hablar de Banca de Experiencia o Exponencial (al igual que su tecnología) centrada en formar parte de la actividad cotidiana de sus clientes. Adaptándose y participando en el customer journey de los usuarios, en su toma de decisiones de inversión, de consumo, de planificación patrimonial, de decisión empresarial, de actividad administrativa de la empresa, de comunicación, de expresión de valores (solidaridad p.e.).
Ya vemos algunos indicios de todo ello en el mercado americano, británico y nórdico. Estrategias disruptivas que están llevando a la banca hacia otra propuesta de valor.
El “Open Banking” (banca abierta) está permitiendo atender a las exigencias del regulador de forma sistemática, veraz y con costes racionalizados. El concepto de open banking está favoreciendo las alianzas comerciales de las entidades financieras con empresas de otros sectores (fundamentalmente retailers) para desarrollar nuevas estrategias de negocio disruptivas.
La “Banca Aumentada” que permite decisiones de compra y financiación in situ, por ejemplo.
El regulador también está favorecido el desarrollo acelerado la IA aplicada a la actividad bancaria (p.e. chatbox) que permite el nacimiento de estrategias de negocio disruptivas, asociadas a la toma de decisiones con un conocimiento más completo y objetivo, tanto de financiación como de inversión por parte del cliente y de la propia entidad. Esto es lo que se conoce como “Banca Cognitiva”.
Y por último, la “Banca Automatizada”, en relación a la aplicación de la robótica e inteligencia de procesos, así como la tecnología de blockchain. La formalización de operaciones financieras, archivo y clasificación de documentación, etc. Son actividades favorecidas por las tecnologías antes mencionadas.
Como podemos comprobar todas las tecnologías aplicadas, así como las estrategias de negocio disruptivas derivadas de aquellas, tienen como objetivo construir una experiencia de cliente diferenciadora: la propuesta de valor de cualquier sector de servicios. La propuesta de valor de la Banca de Experiencia.
