Uno de los momentos más inciertos y desconocidos con el que se enfrenta un emprendedor, y que representa un hito muy importante dentro del crecimiento de una startup, es el instante en el que una startup se convierte en una empresa consolidada y sostenible en el tiempo.
Sin embargo, aunque ese proceso es fruto de varios años de desarrollo y crecimiento del proyecto, ese momento no es fácil de detectar por parte de los fundadores y propietarios.
A través de las métricas, de las ratios que la organización utiliza, y los conocidos como KPIs (key performance indicators) o indicadores clave de rendimientos, los fundadores y responsables de cada área son los primeros en conocer la situación real de su startup y saber si el proyecto emprendedor está creciendo como debería, cumpliendo los objetivos establecidos.
Sin embargo, la pregunta que todos nos hacemos cuando nuestro proyecto emprendedor crece es ¿cuándo saber que nuestra startup se hace mayor? ¿Cómo afectará la estrategia actual al crecimiento futuro? ¿Necesitaremos incorporar gestores profesionales y directivos que equilibren la visión emprendedora que nos ha permitido llegar hasta aquí?
Uno de los primeros indicios que nos muestra que una startup ha dejado de serlo es precisamente cuando ha encontrado su modelo de negocio, es decir, ha lanzado un producto/servicio mínimo viable (PMV), ha explorado el mercado creando y desarrollando clientes para conseguir una demanda que valide dicho modelo de negocio, y éste es escalable, repetible y con un mercado tal que ha permitido crear estructura interna con un volumen de ingresos que aumenta cada año.
Cuando nuestra startup crece por encima del 20% en facturación durante tres años consecutivos nos obliga a ir creando estructura, organización, procesos, procedimientos y un sistema de control que nos permita “no volvernos locos” gestionando diferentes áreas cada vez más complejas. El rol del fundador o fundadores, que gestionan y controlan todas las áreas en sus inicios, se va diluyendo poco a poco en diferentes profesionales y responsables especialistas en áreas temáticas
La pregunta que nos surge entonces es ¿pero es lo mismo crecer al 20% en una startup con un volumen de negocio de 100.000 €/año que en otra con un volumen de 500.000€/año? Evidentemente la respuesta es NO.
Es aquí cuando cobra cierta importancia el concepto de Punto Muerto (breakpoint) o Umbral de Rentabilidad, término que nos identifica el punto donde la empresa obtiene un Beneficio = 0, es decir, que los Ingresos Totales son iguales a los Costes Totales:
Beneficio = Ingresos – (Costes Fijos + Costes Variables)
O lo que es lo mismo:
Beneficio = (Unidades vendidas * Precio unitario) – (Costes Fijos + Unidades Vendidas * Coste de venta unitario)
Una vez superado este umbral de rentabilidad, la empresa comenzará a tener resultados positivos (beneficios). Es en esta situación de beneficio, dicho de forma simplista cuando la startup ingresa más que gasta, donde podemos comenzar a hablar de sostenibilidad y crecimiento de una startup.
Como ya indicábamos en nuestro artículo “¿Qué es una startup? Más allá del concepto y su desarrollo”, la Unión Europea (UE) en su Reglamento nº 651/2014 de la Comisión define como microempresa a aquellas empresas que cuentan con menos de 10 empleados efectivos y poseen una cifra de volumen de negocio o de Balance General igual o inferior a 2 Millones de Euros.
Si la empresa cuenta entre 10 y 50 empleados efectivos, y una cifra de volumen de negocio o de Balance General igual o inferior a 10 Millones de Euros, pasa a ser considerada pequeña-mediana empresa (PYME).
En mi opinión cuando una startup supera la barrera de los 10 empleados fijos a jornada completa, o bien alcanza un volumen de negocio por encima de los 450.000€/año independientemente del número de empleados, dicha startup ha dejado de ser un proyecto emprendedor para empezar a ser considerada una empresa sostenible y con garantías de éxito.
Independientemente de lo indicado anteriormente en el aspecto normativo y de regulación, de una manera más “informal” existen diferentes aspectos que nos ayudarán a detectar que nuestra startup ha madurado.
Si nuestro proyecto emprendedor cuenta con una antigüedad de más de tres años, el proyecto se va consolidando y deberíamos dejar de hablar de startup para hablar de microempresa o pyme. Según los datos del Mapa de Emprendimiento 2017 elaborado por Spain Startup, el 55% de las startups que se pusieron en marcha en 2017 no superaron su primer año de vida.
Así parecen confirmarlo también diversos estudios entre los que se encuentra el estudio de los economistas Oriol Amat y Pilar Lloret en su libro “Avanzando, claves para sobrevivir y crecer” al afirmar que el 82% de las nuevas empresas no llegan a los cuatro años de vida. De tal forma que si nuestra startup va cumpliendo años es un síntoma muy positivo de su desarrollo y crecimiento sostenible como empresa.
De una forma más intuitiva podemos detectar el crecimiento de nuestra organización prestando atención a determinados factores que aparecen, entre los que destacaría:
Si los cofundadores pueden permanecer varios días desconectados de la parte más operativa y de producción, sin visitar la oficina, y la actividad sigue funcionando con total normalidad, esto nos indica que la empresa cuenta ya con la suficiente estructura, procesos y organización necesarios para su sostenibilidad.
En el mismo sentido que en el caso anterior, cuando la ausencia de alguno de los empleados ya sea por enfermedad, maternidad-paternidad, vacaciones, etc… no tiene un gran impacto en la actividad diaria al poder ser cubierta por diferentes mecanismos (sustitución, distribución de tareas entre otros compañeros,…), existen indicios de una estructura y procesos organizados.
Cuando la startup presenta un pool o histórico de negociaciones con entidades de financiación, entidades bancarias, Sociedades de Garantía Recíproca, instrumentos de financiación públicos o fondos de inversión, y se ha conseguido con éxito obtener financiación a largo plazo, podemos percibir que nuestra startup ha comenzado a madurar en cuanto a volumen de facturación y desarrollo de tal forma que las entidades financieras confían en el proyecto a largo plazo. Es un indicio del ciclo de crecimiento y madurez.
Se empiezan a implementar herramientas digitales que ayudan a la gestión y administración del negocio, en la toma de decisiones, gestión de recursos y obtención de certificados ISO de calidad.
En este caso hablamos de crear e implementar procesos de gestión a través de ERPs (sistemas de planificación de recursos empresariales) y CRMs (sistemas de gestión de clientes). La organización ya cuenta con una cierta complejidad en su estructura y es necesario gestionarla de una forma más procedimental.
Esto permite a su vez obtener certificaciones ISO de calidad que dan consistencia a la organización para poder afrontar retos de mayor envergadura.
Los procedimientos y las comunicaciones informales dentro de la organización, con una estructura totalmente horizontal, van dando paso a procedimientos estandarizados y conocidos por todos, así como el establecimiento de roles definidos con objetivos predefinidos, medibles, alcanzables e informados formalmente.
Se establece en los cofundadores una serie de “dudas existenciales” donde se cuestionan si los mecanismos y valores que les llevaron hasta aquí son igualmente válidos para los próximos años.
Aunque esta percepción puede resultar muy subjetiva, en mi opinión esas dudas fomentan el crecimiento mediante una nueva visión donde se busca la gestión y la administración profesionalizada a través de la incorporación de CEOs y Directores de área con experiencia en el sector, surgiendo una nueva cultura de empresa.
El impacto de cambiar de rumbo o de decisión cada vez es mayor en la organización.
Cuando nuestra startup está compuesta por 5 personas, cambiar nuestra imagen, nuestro logotipo, la web, o pivotar entre diferentes proyectos es más rápido y mucho menos costoso que cuando tenemos una organización formada por 50 personas.
Cuando los cambios comienzan a tener un mayor peso por su importancia y esfuerzo, nuestra organización ha crecido.
Como complemento a todo lo anterior, existen otros aspectos más formales y que realmente nos demuestran de una forma directa que nuestro proyecto emprendedor se ha establecido como empresa consolidada. Podemos citar entre estos aspectos como los más importantes:
Cuando la startup ha entrado a cotizar en mercados bursátiles, ya sea formando parte del Mercado Alternativo Bursátil (MAB) o directamente en Mercados de Valores.
La organización cuenta con los recursos, estructura y plan adecuado para llevar a cabo la internacionalización a otros mercados de sus productos/servicios.
En el momento de producirse una operación de fusión o adquisición por parte de otra empresa ya consolidada, dando como resultado una organización mayor con objetivos más ambiciosos.
Atracción de inversión privada mediante empresas Venture Capital y Fondos de Inversión.
Una vez que somos conscientes de que nuestra startup se está haciendo mayor, es primordial la gestión y administración de su crecimiento.
Para ello es importante desarrollar diferentes planes y políticas que acompañen y sustenten el crecimiento de la empresa mediante:
Definir y difundir la misión, los valores y la visión de la organización en su conjunto a todos los niveles.
Implementación de un sistema de comunicación formal, directo, sin ambigüedades y organizado según la estructura de la empresa.
La comunicación es un factor determinante en la gestión, planificación y consecución de los objetivos. Es por tanto necesario que exista una comunicación fluida con los individuos de tal forma que se sientan informados e identificados con lo que se espera de ellos y por consiguiente del conjunto.
Implementar políticas de Recursos Humanos, prevención de riesgos laborales y sistema de remuneración e incentivos.
Cualquier individuo se siente recompensado al ver que su trabajo es valorado y reconocido, por lo tanto, establecer políticas de reconocimiento e incentivos a las buenas prácticas y al trabajo óptimo son uno de los mejores mecanismos de motivación individual. Los incentivos ayudan a “cuantificar” la recompensa.
Un ambiente de trabajo seguro, confortable, con libertad para la toma de decisiones y donde se potencie el intercambio de ideas es un ambiente con amplias garantías de éxito donde el individuo podrá encontrar una motivación extra al ser escuchadas sus opiniones.
Cooperación y Negociación.
Estos dos principios se deben implementar para superar los posibles conflictos que se puedan ir generando.
Independientemente de estas habilidades sociales para la gestión de equipos de trabajo, liderar un equipo conlleva una serie de competencias individuales que, bien trabajadas, lograrán alinear los intereses de cada miembro del equipo con la dinámica del grupo y los objetivos generales de la organización.
Liderazgo compartido y Delegación.
Entendiendo este apartado como la dirección conjunta de funciones que necesitan del compromiso de los más capaces dentro del equipo. Esta dirección no recae únicamente en una persona, sino que la delegación de tareas permite generar un clima de confianza y seguridad entre los colaboradores y subordinados: tener confianza en el equipo es vital para un líder.
Escucha activa y comunicación.
Saber escuchar y transmitir son dos aspectos básicos para que se dé una comunicación óptima dentro del grupo. Es importante mantener informados a los integrantes del equipo sobre lo que está sucediendo y porqué; es decir, hacerlos partícipes.
Asimismo, es vital empatizar con las necesidades del grupo; esto es, no ser ajeno a sus problemas o peticiones.
Resolución de conflictos.
En todo grupo aparecen “roces” y tensiones que un líder ha de saber resolver y atajar a tiempo sin que ello repercuta en la dinámica del grupo. Disponibilidad, empatía y decisión resultan clave para conseguir un equipo eficaz y de alto rendimiento.
Desarrollo del equipo.
Se debe perseguir la creación de un equipo equilibrado que sea capaz de obtener el mejor rendimiento colectivo y que ayude a superar las deficiencias individuales. Al respecto, es importante que el líder demuestre sus actitudes y aptitudes.
Como conclusión, el crecimiento de una startup y su transición a pyme es un proceso orgánico que se desarrolla durante un plazo medio-largo (3-5 años) donde los fundadores pueden ir identificando diferentes etapas a través de las métricas y las ratios que la organización gestiona. De esta forma los responsables de cada área son los primeros en conocer la situación real de su startup y saber si el proyecto emprendedor está creciendo como debería, cumpliendo los objetivos establecidos.
