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La figura de los Chief Strategy Officer (CSO) surgió con fuerza entre las grandes empresas de USA no hace mucho tiempo. Este perfil, que está asociado a la incorporación de las metodologías modernas de gestión a la empresa, adquiere un papel relevante y fundamental para la consecución de un modelo de negocio sostenible, para el desarrollo de la EMPRESA MODERNA.
A diferencia del CEO, cuya actividad se concentra más en la operatividad de la empresa a corto plazo y en satisfacer a los stakeholders de hoy, el CSO tiene la función de preocuparse por la empresa del mañana y por generar las condiciones adecuadas hoy, para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en el futuro (rentabilidad sostenible).
Sin embargo, esta función, tan de moda en el último tiempo, tiene por delante todavía muchos retos que solventar, unos asociados a (1) su status y funcionalidad dentro de la empresa, y otros relacionados con (2) la necesidad de extender su criticidad hacia las empresas de menor dimensión.
Los primeros retos, son críticos para validar la función del CSO, probar la aportación de valor que esta posición genera en la empresa y justificar así su necesidad.
Strategy&, consultora de estrategia de PwC, en su artículo Memo to the CEO: Is your Chief Strategy Officer set up for success? nos aporta datos muy relevantes extraídos de The 2018 Chief Strategy Officer Benchmarking Study, encuesta realizada a 187 CSOs en la que se concluye que sólo el 25% de los entrevistados sienten que tienen mucho éxito en su función. Adicionalmente, otro estudio realizado por la misma consultora nos dice que el 65% de altos directivos de diversos sectores, no creen que su empresa tenga una estrategia ganadora.
Lo que es evidente es que el CSO, cuya importancia estratégica no es cuestionable, por lo menos, para las grandes empresas, en la mayoría de las ocasiones presenta una gran brecha entre la razón por la que es contratado y la realidad de sus funciones. La misma encuesta arroja datos sobre esta conclusión, pues el 65% de los CSOs preguntados no tienen muy claro su rol en la compañía.
Esto nos lleva a analizar cuáles son las razones por las que no se consigue la implementación con éxito de la figura del CSO.
Por tanto, podemos pensar que el CEO debe proporcionar las condiciones adecuadas para el desarrollo de la función del CSO, pero éste también tiene y puede hacer muchas cosas para garantizar su status, su criticidad y el éxito de su función:
Permite, de esta manera, incorporar la ejecución a la estrategia desde el principio al propiciar: el reconocimiento intelectual y emocional de la gente (aceptación), compartir el conocimiento (confianza y compromiso) y conseguir la cooperación voluntaria de la gente en la ejecución.
El segundo de los retos, decíamos que estaba relacionado con la necesidad de incorporar la figura de un CSO a la pequeña y mediana empresa. Sin duda se trata de una ambición que necesita un paso previo.
¿Es consciente el pequeño y mediano empresario, de la necesidad de la función estratégica para garantizar la supervivencia de la empresa en el medio y largo plazo?
La verdad es que, hasta la fecha, esta importancia estaba bastante relacionada con los objetivos de crecimiento que tenía el empresario. Es decir, si emprendía con el objetivo de, no sólo de construir una propuesta de valor para un cliente objetivo, sino con la ambición adicional de hacer crecer su negocio y ganar escalabilidad en su modelo, su mentalidad estaba más cerca de valorar la estrategia como una función critica para su empresa.
Así pues, no pocas son las reuniones que he mantenido con empresarios de pequeñas y medianas compañías, a los que les cuesta ver la importancia de la estrategia, por varias razones:
Y este criterio es contrario a un plan estratégico, sobre todo en lo que se refiere a plazo y probabilidad. Lo que ocurre es que este planteamiento permitía la subsistencia de las empresas en entornos de mayor certidumbre, ciclos de crecimiento más largos y velocidades de cambio mucho más relajadas.
Hoy, este planteamiento es inviable y desde luego es insuficiente para la sostenibilidad de una empresa, independientemente de su tamaño y sector. El nuevo ecosistema digital que afecta a todos los sectores y a todas las empresas (sí, su pequeña empresa también, aunque no lo perciba todavía) tritura mercados, atropella soluciones y amortiza propuestas de valor “a la velocidad del rayo”.
Por ello, no tener una visión para tu compañía es inviable, y no estar experimentando modelos intermedios de tu empresa pone en riesgo de sequía la fertilidad actual de tu compañía. Sin este proceso cuyo responsable en el CSO, la velocidad del cambio siempre superará a la capacidad de reacción de la empresa. El CSO debe encargarse de dar trasparencia, luz y taquígrafos a la evolución de los planes estratégicos y basar su metodología en procesos de aprendizaje continuo, que garantizan la posibilidad de crear, medir y decidir de forma continua.
Es sin duda el CSO, una función relativamente joven, cuya implantación es progresiva (de USA a Europa, de grandes a pequeñas empresas), y que ha venido para quedarse, en un entorno competitivo que lejos de rebajar sus características actuales de incertidumbre, inmediatez y limitación de recursos, las acrecentará, gracias al proceso imparable de la digitalización.
