Del plan de negocio se ha dicho mucho, tal vez casi todo. Yo mismo he comentando en otros posts su contenido, importancia y, sobre todo (que algo distinto hay que aportar) la casi imposibilidad de acertar en las previsiones que contiene.
Hoy quiero resaltar unos pocos elementos, los cinco elementos clave en esa receta que es un plan de negocio, y quiero empezar por decir que no existe un único documento del plan. Vamos allá:
Un plan para cada uso:
Si concebimos un plan de negocio de manera genérica, pensamos en un documento omnicomprensivo, que trata todos los temas de nuestro proyecto de negocio con todo el detalle y desde todos los ángulos posibles.
Y es correcto hacerlo así, como documento interno y como proceso de reflexión y consenso (que son algunas de las ventajas de redactar un plan de negocio), pero eso no significa que debamos utilizar ese macro texto con todos sus detalles para todo. Debemos plantearnos para qué o para quién lo necesitamos, y adaptar el documento según esa necesidad.
Un financiador (business angel, banco) necesitará mucho más detalle en la parte inicial (idea de negocio y mercado, oportunidad, emprendedor) y sobre todo, final (previsiones de resultado, tesorería, etc.) que la administración o ciertas instituciones, que piden un plan para apoyarte (y que se basan más en innovación y viabilidad, genéricamente, que en cierto nivel de detalle); también los planes que se presentan a concursos deben basarse más bien en estos aspectos y no ser totalmente explícitos en aspectos técnicos y en cierta información del producto y mercado, ya que no es necesario y no controlamos en manos de quién caerá dicha información.
El contenido técnico es especialmente útil para nuestro equipo de colaboradores, ya que el plan en este caso sirve de guía de trabajo y organización interna. Hablamos de contenido pero también de extensión: un profesional (banco, business angel) podrá dedicar menos tiempo, por lo que hay que atraer su interés y dar información útil de manera concentrada, eliminando detalles operativos que, como ya hemos dicho, sólo serán útiles para nuestro equipo de trabajo. En resumen, adaptar contenido y extensión al destinatario y uso del plan es el primer ingrediente a tener en cuenta.
Empezar por lo último:
Al hilo del comentario anterior sobre la necesidad de captar el interés de manera rápida, quiero destacar la importancia del inicio del plan, de ese resumen ejecutivo que encabeza el documento.
Tenemos una oportunidad de captar atención e interés en el primer minuto de lectura, mediante una adecuada explicación del proyecto en esa extensión limitada (una o dos páginas) que es el resumen ejecutivo. De no conseguirlo, podemos perder irremisiblemente la atención del lector.
Siempre recomiendo exponer la idea, la necesidad que existe junto a las características básicas del mercado (lo que convierte esa idea en una oportunidad, aunque sobre este tema volveré en seguida), los aspectos económicos más interesantes -y favorables- y, muy importante, el equipo promotor, esto es, los emprendedores. Pero aunque tendemos a reflejar la idea en un resumen ejecutivo desde el principio, todo este contenido clave va a ir evolucionando a lo largo de la redacción del plan y al mismo tiempo, lo vamos a ir madurando y definiendo de manera que al final, podremos explicarlo con más claridad y de forma más persuasiva que al principio, antes de las reflexiones y análisis que llevaremos a cabo.
Dada la importancia de esta sección, redactémosla al final del proceso y será mucho mejor, más clara y efectiva.
Énfasis en el emprendedor:
Este es un aspecto en el cual los profesionales cada vez estamos más de acuerdo y que ya hemos comentado con anterioridad en distintos foros. Un inversor valorará mejor una idea discreta en manos de un buen emprendedor, que una idea excelente en manos de un emprendedor discreto o inadecuado.
En el primer caso, un buen emprendedor (que es algo que ya no vamos a definir por repetitivo) podrá adaptar la idea o mejorarla hasta convertirla en una verdadera oportunidad de negocio, mientras que en el segundo caso, un emprendedor sin la visión, la tenacidad, las aptitudes o recursos necesarios podría fácilmente malograr la mejor de las ideas.
En consecuencia, destaquemos nuestro papel como emprendedores, nuestra actitud, aptitudes o capacidades, nuestros recursos -más allá de los económicos: networking, experiencia, acuerdos previos... Por todo ello, el resumen ejecutivo descrito antes debe necesariamente contener y resaltar esta información y ser más explícitos que simplemente incluir currículums de los integrantes.
Idea y oportunidad:
En las líneas anteriores he hecho algunos comentarios sobre idea y sobre oportunidad de negocio que creo que vale la pena ampliar. Muchos planes empiezan describiendo -incluso de manera muy prolija- la idea de negocio, extendiéndose con frecuencia a aspectos técnicos del producto o servicio en que se materializa esa idea y manifestando un entusiasmo -a veces infantil- en lo buena que es la idea que hemos tenido. Pero lo que nos interesará a todos -equipo promotor, socio, inversores o financiadores- es si estamos ante una oportunidad de negocio, por lo que en lo que deberemos incidir es en este punto.
¿Y cómo justificamos que la idea es una oportunidad? Basándonos en lo siguiente:
Necesidad: La idea no es un capricho, sino que es la respuesta a una necesidad no atendida (o no lo es de manera correcta o suficiente, o no a nuestro precio...) en el mercado. Y añadimos aquí: y el mercado está abierto a nuestra entrada. Este primer punto, obvio.
Momento: Una buena idea puede malograrse si la ponemos en el mercado en un momento inadecuado, muy temprano (que realmente no exista mercado y que nosotros no tengamos la fuerza suficiente para crearlo) o muy tarde, cuando otros ya han adquirido las capacidades como para hacerlo antes o mejor que nosotros. Este segundo aspecto también resulta bastante obvio.
Emprendedor: Volvemos a lo ya dicho antes. Una idea se convertirá en oportunidad en nuestras manos, gracias al conjunto de actitud, capacidades y recursos de nuestro equipo. Si podemos justificar que esa idea en nuestras manos tiene más posibilidades de éxito que en la de otro emprendedor, habremos dado un espaldarazo importante importante al proyecto y sus posibilidades de convertirse en oportunidad de negocio real y de éxito se multiplicarán; y esto todavía no es tan obvio, pero acabará siéndolo.
Estrategias claras:
El plan de negocio es una combinación de documento estratégico y operativo, donde se dice qué queremos hacer y cómo y que entra en un nivel de detalle próximo a un plan operativo. Lo que debemos de tener en cuenta es que en la fase del proyecto en que nos encontramos, los aspectos operativos son secundarios, al menos respecto a la importancia que tiene la orientación, las líneas estratégicas de actuación que planteamos adoptar frente al mercado y competencia y frente a las diversas circunstancias que pueden producirse (y que sin duda se producirán; es ley de vida...).
Si es difícil -incluso, poco probable- acertar con nuestro planteamiento a la primera (de ahí que el plan lo adaptaremos varias veces antes de darlo por cerrado, si es que se se da por cerrado alguna vez...), algunos desarrollos operativos pueden ser secundarios, ya que si cambia nuestra orientación, de nada servirán.
Sin embargo, una estrategia bien definida da cabida a diversos planteamientos operativos, al tiempo que puede prever más de un escenario de producto/mercado, financiero o de equipo, por lo que es importante pensar y definir con claridad las líneas maestras: modelo de negocio, posicionamiento en el mercado y estrategias comerciales, financiación en un escenario temporal corto y medio, equipo...
Sin duda, cada uno tendrá su propia idea de lo que debe contener su plan de negocio, pero estos son los elementos que yo considero irrenunciables; más que eso, es donde creo que se debe destinar un tiempo suficiente para que tenga la claridad y el énfasis necesarios y conseguir así la mayoría de los objetivos que nos planteemos con ese plan.
Abogado y consultor de empresas
Blog: emprendeinnova.wordpress.com
