Como sabemos, el 50% del éxito de una startup depende del desempeño del equipo emprendedor. En empresas nacientes, el plan de negocios es relevante en la medida que las estimaciones allí volcadas coincidan con la cruda realidad al momento en que el negocio empieza a dar sus primeros pasos.
Si consideramos que una startup tiene un alto componente innovador respecto de la industria en la que se va a insertar, podemos prever que habrá muy pocas probabilidades de verificar a priori la solidez de un plan de negocios ya que no hay suficientes estudios de mercado que puedan aportar información de respaldo, como sí existen en los mercados maduros.
Las startups tienen condiciones de funcionamiento muy particulares: los recursos económicos suelen ser escasos; un mismo emprendedor es accionista, director, manager y cadete; tiene que entender como sostener una visión de negocios, liderar, diseñar y ejecutar un plan estratégico, pero al mismo tiempo tiene que entender por qué un programador no puede hacer lo que él quiere, o saber cómo ofrecer un bono a un empleado.
Sin duda, no todos están listos para enfrentar tantos desafíos y tolerar semejante presión concentrada en pocas personas, y es por eso que muchas startups quedan en el camino. Acá cobra sentido el dicho “Más vale un proyecto simplemente aceptable con un management excelente, que un proyecto excelente con un management simplemente aceptable”.
Cuanta mejor formación en estos temas, mejor. Cuanta más experiencia en startups anteriores, mejor. Todo lo que sirva como respaldo de la persona, va a servir mucho más que el respaldo que pueda tener el plan de negocios.
Y acá viene un truco: aún cuando se va avanzando en discutir los aspectos claves del plan de negocios, o cuando se empieza a consensuar los términos del acuerdo de accionistas para una eventual inversión, en realidad, se saca más provecho de aprender todo lo posible sobre las cualidades del emprendedor que del contenido de los documentos que muchas veces responden a tecnicismos predecibles.
Estas situaciones generan escenarios que permiten ver al emprendedor en acción, dando al menos un anticipo de sus capacidades para llevar adelante el proyecto.
De todas formas, las proyecciones financieras de los planes de negocios tienen un rol fundamental: Establecer un parámetro de referencia común.
Las estimaciones de crecimiento de ventas, ganancias, y por ende, la rentabilidad de la inversiones son excelentes, incluso mucho más de lo que consideramos razonable de esperar como inversores en startups. Más allá de eso, los inversores suelen tener una expectativa más conservadora (que aún así es mucho más alta que las inversiones en acciones de empresas maduras) y utilizan las estimaciones como parámetros para establecer recompensas.
Por ejemplo, si los fundadores alcanzan valuaciones de compañía acorde a las expectativas de los planes de negocios, pueden recuperar una parte de la participación accionaria. Estas valuaciones pueden determinarse en el momento de una siguiente ronda de inversión en la misma startup, digamos por ejemplo, en el caso que un fondo de Venture Capital decidiera invertir su capital para financiar una expansión internacional, en cuyo caso se establece un valor de compañía como base para la transacción.
Estos incentivos plantean metas claras y medibles a alcanzar que responden, al mismo tiempo y directamente, a los intereses de los fundadores e inversores. Este mecanismo actúa como uno de los principales motivadores de los fundadores para obtener el máximo beneficio de su esfuerzo durante todo el período posterior al cierre de la inversión.
En conclusión, en pleno juego con el título del artículo, no es una cuestión simple la de decidirse a invertir en una startup ganadora. Lo que se hace es seleccionar a aquella que tiene un modelo de negocios de calidad y un management excelente, características que definirán el potencial al que podrá aspirar la startup.
Luego de eso, la propia intervención del inversor funciona como una gran palanca para hacer que ese potencial sea alcanzado. Pero eso forma parte de un proceso conjunto de creación de valor de la compañía… no es suficiente con la sola elección.
