Con la profusión de startups y spin-offs digitales (y más recientemente sociodigitales), hemos dado en otorgar al diseño de la propuesta de valor un papel crucial en el camino hacia el éxito de una compañía.
Ahora ya no es necesario regatear con el emprendedor las horas que se deben aplicar a pensar y repensar la interacción de la compañía con su comunidad de interactuantes (clientes, usuarios, proveedores, afectados indirectamente, etc.), pero constato que no todos los emprendedores han entendido bien el principio fundamental que anima el éxito fulgurante de las nuevas empresas tecnológicas de moda: han sido diseñadas desde el profundo conocimiento del valor percibido y la psicología del consumidor.
Quiero compartir con vosotros una experiencia reciente de cómo la propuesta de valor original debe ser sometida al fortísimo estrés del análisis de valor y motivadores de compra para el cliente antes de considerarla viable.
¿Genera suficiente valor tu modelo?
El caso se corresponde con una incipiente spin-off en el ámbito de la biotecnología alimentaria, Deroceras, liderada por María Córdoba Otero, que nace de un grupo universitario con profundo conocimiento del ciclo de vida reproductivo y alimentario de caracoles y babosas y de la ayuda técnica del Programa Empresa-Concepto de la Universidad de Santiago de Compostela.
El conocimiento, que suele ser el punto de partida de la mayor parte de las spin-offs universitarias, estaba encapsulado en Deroceras en forma de ecuación matemática predictiva, que determina el momento adecuado para fumigar (aplicar fitosanitarios) a un cultivo y evitar así la proliferación de las especies citadas.
¿La propuesta de valor? Muy sencilla: aplicando el fitosanitario en el momento óptimo predicho por la ecuación se puede ahorrar un 30% de este fungible y reducir así el coste productivo del cultivo. ¿El modelo de negocio? También muy sencillo: consultoría, vendible al interlocutor de mayor nivel científico en una explotación: el ingeniero agrónomo.
Aunque aparentemente la propuesta está centrada en el valor del cliente (reducción del coste productivo del cliente), lo más probable es que tanto la propuesta como el modelo condujeran a Deroceras a un fracaso sonoro.
Con la ayuda de los escandallos de costes productivos del MARM y algunas extrapolaciones sacamos a Deroceras de dudas: los fitosanitarios representan sólo un 3-7% del coste productivo medio de los cultivos a los que afectan caracoles y babosas, así que reducir un 30% ese coste equivale a reducir un 0,9-2,1% el coste productivo al agricultor.
En el caso de la naranja, por ejemplo, el dueño de la explotación ingresa algo más de 25.000 € por hectárea, de los cuales le ahorraríamos al año poco más de 500 €. Para el viñedo el peso de los fitosanitarios en los costes es del 4,8%: si de media el agricultor puede extraer unos 128.000 € por hectárea de viñedo podríamos ahorrarle sólo 839 €/año...
En definitiva, la propuesta de valor original se centra en el valor del cliente, sin embargo el volumen de valor producido es tan escaso que es muy probable que el cliente no nos dedique siquiera el tiempo de la preventa de nuestros servicios consultivos.
Un poco más de investigación sobre los datos del MARM y un puñado de entrevistas con ingenieros agrónomos dejaron claro que la verdadera fuente de valor residía en evitar las pérdidas de cosecha por agentes biológicos y en evitar las cuantiosas multas que la Unión Europea comenzará a aplicar en breve a aquellas explotaciones que no reduzcan la cantidad de fitosanitarios para ajustarse a la nueva normativa en vigor.
A bote pronto se podría estimar que la probabilidad de pérdida de cultivos por agentes biológicos está entre el 20-30% anual. Eso sí es mucho dinero y valor, sin duda.
Tras mucho debate y conversación con potenciales clientes cercanos se ordenó la propuesta de valor en sus componentes, por orden de importancia (valor) decreciente:
Evitar las multas de la UE
Defender la cosecha anual de las mermas por plagas
Reducir el coste de fungible
El efecto cuántico de la oferta en el éxito de la empresa
¿Era sólo cuestión de refrasear la propuesta de valor? No, evidentemente no podemos evitar la pérdida de la cosecha focalizándonos tan sólo en caracoles y babosas: son sólo una pequeña parte del problema del agricultor.
Si Deroceras quiere aprovecharse de esa necesidad imperiosa tiene que añadir más experiencia y modelos matemáticos de otras plagas. La consecuencia directa es muy interesante y habitual: para construir un modelo de negocio que genere gran suficiente valor al cliente la spin-off no se puede valer por sí misma, ha de incorporar nuevas competencias.
Y se desprende un corolario todavía más interesante: si el valor generado no supera un cierto umbral mínimo la empresa no tendrá éxito comercial. Podríamos decir que hay una cierta cuantización del éxito empresarial.
En el caso de Deroceras el atractivo del enorme dinero que genera el vino en España sugería sin lugar a dudas que las plagas mildiu y oídio eran la clave, así que se iniciaron conversaciones con grupos de investigación en virus y bacterias del viñedo para conocer su interés en el proyecto. Actualmente ha desarrollado ya acuerdos de cooperación con empresas complementarias, como GMW Bioscience.
Esta necesidad de ampliar el valor de la oferta para tener alguna probabilidad de éxito en el cliente es una práctica tan recomendable como compleja, especialmente si la spin-off o start-up nace del impulso de un emprendedor que aspira a controlar fuertemente su proyecto: ampliar competencias suele requerir perder parte del control sobre la estrategia y los beneficios.
Le deseamos todo el éxito del mundo a Deroceras y a su CEO, María Córdoba Otero.
Nota del autor: María Córdoba Otero comparte un apellido con el autor de este artículo pero no le une a él más que la relación profesional derivada de la elaboración del plan de negocio a través del programa Empresa-Concepto de la USC.
