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Marco Marinuci, CEO de Mind the Bridge, junto a Agustín Delgado (CIO Iberdrola), Belén Moscoso (Sodexo) y Ernesto Ciorra (Enel), este martes en Madrid. | FOTOS: Alberto Orellana
La alta tecnificación y evolución de los modelos de negocio ha hecho de la relación entre grandes y pequeñas empresas un valioso nicho para la innovación. Actualmente hay varios modelos de colaboración que permiten sobrevivir al incierto mercado, pero muchas veces todo se reduce a comprar o invertir en la startup. Cómo rastrear, captar e implementar el talento que trae la innovación a la gran compañía son algunas tareas del CIO (Chief Innovation Officer). Este martes, los CIO de alguna de las grandes firmas del país han contado sus experiencias en la Bolsa de Madrid.
Primero hay que ver cómo se logra la innovación a nivel estructural y organizativo en la empresa. "Vivimos un momento en que nuestra industria está experimentando una gran disrupción, y tenemos cada vez más presión", ha comentado la CIO de Sodexo, Belén Moscoso. Por parte de los consumidores, que reclaman servicios cada vez más personalizados, y por lo que pide el mercado (al ser una empresa B2B). "El reto es lograr mantener la innovación a diario y estar abierto a la que viene de fuera", ha explicado.
Para asegurarse de que son "ágiles" y que siguen "captando la innovación y estableciendo más acuerdos win-win", en Sodexo han construido estructuras locales y equipos "glocales" (globales y locales) en cada país, ha comentado Moscoso. En dichos grupos tienen a responsables que respaldan a la corporación "en cada línea de negocio". Se trata de una estructura que les permite desplegar la innovación en la compañía y desarrollar ecosistemas locales, ya sea con gente interna o externa, ha desgranado la de Sodexo.
Agustín Delgado (Chief Innovation and Sustainability Officer en Iberdrola), ha hablado del modelo descentralizado para proyectos "incrementales" de investigación y desarrollo (R&D por sus siglas en inglés). Una idea de innovación que pone a las personas a cargo de las operaciones como responsables de los proyectos de R&D. "Nos ha ido muy bien en el último año, pero es un sistema para una empresa que no tiene amenazas a la hora de cambiar el modelo de negocio", ha advertido el de la energética.
Delgado ha trasladado por qué apostaron por un fondo Corporate Venture Capital. Al ver que gente de fuera de la compañía modificaba su modelo, con este fondo pueden "explorar ideas del exterior y ver qué tecnologías y modelos de negocio están asentándose". La cuestión era plantearse cómo podían mejorar sus activos con nuevas tecnologías y entendiendo que el modelo "ya no era el KW/h, sino algo más", ha apuntado Delgado. Por ello pasaron de invertir en startups del sector a otras que pudieran ofrecer un servicio diferente a los consumidores (almacenaje, atención, etc.).
Ernesto Ciorra es director de "innovabilidad" de Enel. Un cargo que unifica la innovación y la sostenibilidad, pues entiende que no puede haber una sin la otra. "Si no innovamos la empresa no sobrevivirá", pero para involucrar en ese proceso innovador al talento de fuera "tienes que ser sostenible", ha aclarado. Porque el mejor talento no quiere trabajar para una compañía que no es sostenible. "No trabajan por dinero, sino por un propósito".
A través de los Innovation Hubs (incubadoras de innovación) en cada continente, Enel ha explorado el mercado en busca de ese talento innovador. Pero esta exploración "no es suficiente", ha espetado Ciorra. Hay que buscar en los lugares más interesantes en los que están las startups, "y desafortunadamente las ideas pueden venir de cualquier parte". Ellos identifican una startup y trabajan con ella. A pesar de los 400 proyectos fallidos, como es "obvio" según Ciorra, han desarrollado más de 250 proyectos en los últimos cinco años.
"Nosotros invertimos", ha alternado Delgado. Es lo bueno que tiene esto, han dicho, pues hay diferentes maneras de alcanzar el mismo objetivo. Bien sea a través de un M&A o de un Venture Capital (por ejemplo). El de Iberdrola entiende que sólo puedes aprender realmente de las startups si te "comprometes" con ellas a lo largo del camino. Por esta razón lo que hacen es "colaborar" con quienes crean esas herramientas para ofrecer nuevos servicios, pero "no comprarlas", ha desgranado. "No queremos controlar ni adquirir estas empresas, porque perderían su cultura diferencial", ha resumido.
Pero, para llegar a ser todo un tiburón de la innovación y la inversión, hay que aprender. De los errores, claro. Moscoso ha recordado cuál fue su peor experiencia con una startup: "En la primera inversión creo que infravaloramos las dificultades que había entre corporates y startups para trabajar juntos". "No pusimos los recursos necesarios para asegurarnos de que las sinergias se producían", ha comentado. Delgado, lo mismo. "En la primera adquisición invertimos en más del 60% de la startup y quisimos dirigir la startup. Fue un completo desastre y perdimos la empresa", ha recordado.
Por otro lado, Ciorra habló de cuasi unicornios que dejas escapar y luego ves en qué se convierten, y de pruebas con tecnologías que no están listas. "La innovación es como el poker", ha esbozado. Tienes que poder desechar una mano y estar preparado para fallar. "Cuando tienes una buena mano debes subir la apuesta, pero cuando no tienes que asumirlo y decir "vamos a intentarlo de nuevo" ".
