Los empleados de todos los sectores de actividad y de cualquier empresa, durante décadas, han perseguido el ascenso como si fuera el Santo Grial. El ascenso era la oportunidad de tener un equipo de personas a tu cargo, un incremento en tus emolumentos y una subida de nivel en tu estatus social. Lo cierto es que este modelo de promoción ha convertido en mediocres a muchos buenos técnicos.
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. Laurence J. Peter (pedagogo canadiense).
Esta afirmación que forma parte del conocido como Principio de Peter, nos da sobrados motivos para que, antes de aceptar un ascenso, nos hagamos las preguntas correctas con el objetivo de maximizar las opciones de éxito en la nueva posición: ¿Para qué quiero ascender? ¿Qué beneficios obtendré tras haber sido ascendido? ¿Es posible adquirir nuevas responsabilidades o liderar nuevos proyectos sin tener un cargo? ¿Puedo ser reconocido y desarrollarme profesionalmente sin necesidad de un ascenso?
En la actualidad, las estructuras de las organizaciones parecen estar reorientando sus políticas de talento y compensación y beneficios para otorgar la importancia que merecen los perfiles con mejor performance profesional. Y los empleados parece ser que empiezan a entender que no todo el reconocimiento a su labor debe pasar por un ascenso que conlleve la gestión de personas a su cargo.
Este último factor, el de la gestión de profesionales en un Equipo de trabajo, se convierte en un hecho muy relevante a la hora de determinar el éxito o fracaso de un empleado recién ascendido. Y es que no todo el mundo es capaz de dirigir con éxito a un Equipo hacia un objetivo común. Normalmente el éxito o fracaso en una posición que requiere la gestión de personas, simplificándolo mucho, se da por tres causas diferentes:
Te encanta la gestión de personas en entornos profesionales. Entonces tienes una gran parte del recorrido hecho. No importa si tienes o no experiencia en la gestión. Si la tienes, la ecuación está casi completa. Si aún no tienes experiencia en la dirección de personas, no te preocupes, el tiempo y la formación serán clave para acabar liderando con éxito.
No te gusta la gestión de equipos. Y a pesar de esto has aceptado la responsabilidad de dirigir a un grupo de personas para alcanzar una meta común. En este caso, es muy difícil que logres alcanzar el éxito en tu nueva posición. Liderar a un grupo de personas no es fácil. Debes motivarlas, compartir con ellas las novedades corporativas, hacer seguimiento, comprometerlas en la búsqueda del objetivo común, darles feedback acerca de su desempeño… Es un trabajo arduo que, en muchas ocasiones, te aleja del trabajo más técnico con el que, normalmente, te puedes sentir más a gusto.
No tienes experiencia en la gestión de equipos. Siendo un hándicap, este es el factor más fácil de solucionar. Si no tienes experiencia y, por lo tanto, no sabes cómo liderar eficazmente a tu nuevo equipo, como decíamos en el primer punto, tu empresa te puede proporcionar la formación necesaria para lograr las habilidades básicas que, con el tiempo, irás perfeccionando. Un tiempo que acabar por resolver si has logrado hacerlo con éxito o no.
Además de los puntos anteriormente descritos, también existen otros aspectos que pueden ayudarte a tomar la decisión de aceptar una promoción que conlleve la gestión de personas:
Adquisición de nuevas responsabilidades. Si estás abierto a adquirir nuevas responsabilidades profesionales y asumir la responsabilidad de los éxitos y fracasos de tu Equipo, estás preparado para un ascenso.
Mejora continua. Si tu compromiso con la excelencia te lleva a pensar creativamente para obtener mejores y diferentes resultados, estás preparado para un ascenso. También debes pensar en trasladar esta filosofía a cada una de las personas con las que trabajas.
Motivación y energía. Si eres capaz de mantener tu grado de motivación en un nivel elevado, si tienes ganas de seguir aportando desde una perspectiva diferente, si encuentras sentido a lo que haces y, además, te gusta y sientes que puedes transmitir esa pasión a otras personas con las que trabajas, entonces estás preparado para un ascenso. No es matemático pero las ganas suman, siempre.
Si sientes que eres capaz de liderar a un equipo de trabajo y promover el liderazgo de cada uno de los individuos que lo integran, estás preparado para un ascenso. Piensa que el responsable de un equipo, con su expertise y actitud, es el faro de los profesionales que trabajan con él.
Capacidad y voluntad para delegar. Es una de las partes más complicadas. Saber qué cuestiones puedes y debes delegar para poder dedicar tu posición a cuestiones más estratégicas. Este aspecto tiene mucho que ver con la confianza. Si tienes confianza en tu Equipo, es más fácil adquirir el hábito de delegar. Por otro lado, delegar tareas, proyectos y responsabilidades no tiene que ver, en ningún caso, con deshacernos de las cuestiones que no nos interesan/gusta, al contrario, debe ser una herramienta para propiciar el desarrollo de los diferentes integrantes de tu Equipo de trabajo. Es una oportunidad maravillosa para decirles “cuento con vosotros”.
Los puntos anteriormente descritos son, en mi opinión, una parte muy importante del rol de un responsable de Equipos. Como decía al principio de este artículo, hay muchos excelentes profesionales a los que un ascenso, en vez de suponer un cambio positivo en su desarrollo profesional y personal, les lleva a un profundo estado de frustración por no lograr alcanzar lo que se esperaba de ellos cuando fueron elevados a la nueva posición. El resultado, en la mayoría de ocasiones, puede acabar en una salida traumática del Responsable que no ha sido capaz de tener éxito en su nuevo rol.
Y en este camino hacia el éxito en la nueva posición, no todo es responsabilidad del nuevo manager, la empresa también cuenta con su parte alícuota de responsabilidad en todo este proceso. En ocasiones, hay factores subjetivos que pesan (y mucho) en la decisión de promocionar a un profesional: los años que lleva en la compañía, su relación con otros compañeros, su imagen entre los miembros de la Dirección, su desempeño técnico…
Obviamente, los anteriores, son aspectos que deben ser tenidos en cuenta y pueden sumar en la decisión final pero, principalmente, deberían anteponerse los criterios que, de manera objetiva, analiza el departamento de recursos humanos a través de las herramientas que dispone. El análisis de sus profesionales es esencial para la toma de este tipo de decisiones corporativas a largo plazo. Una descripción del puesto de trabajo y sus principales requisitos, los objetivos a lograr por el área y sus profesionales, la experiencia y conocimientos del empleado a promocionar y las motivaciones profesionales del mismo, son otros puntos importantes que nos acercarán a la decisión correcta.
“Todos los empleados deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. José Ortega y Gasset · Filósofo
Y teniendo en cuenta todo esto, también hay que abogar por una política de promoción en el que no sea necesario colgar la etiqueta de manager, responsable, coordinador, supervisor, jefe… para reconocer y/o fidelizar a un profesional importante para la organización. La gestión de personas tampoco debería ser una condición sine qua non para reconocer el buen desempeño en el trabajo realizado. Y mucho menos, ligar un aumento de sueldo a este aspecto de gestión.
Para contar con el compromiso de un empleado con buenos resultados no es necesario hipotecar la estructura organizativa haciéndola más pesada, más compleja en su jerarquía. Nuevos proyectos, mayores responsabilidades en su ámbito de trabajo, más autonomía en la toma de decisiones, participación en foros de decisión, acceso a formación… son aspectos que dan valor al puesto de trabajo y al profesional que lo desempeña pero… ¡claro! ¿Dónde queda el aspecto retributivo?
Las mejoras económicas pueden redondear el contenido de la posición pero no debe ser el único elemento para fidelizar a un empleado. Como bien sabes, numerosos estudios relacionados con el empleo nos advierten de que la motivación derivada de un aumento de sueldo tiene un recorrido más bien corto. En cambio, los aspectos relacionados con el desarrollo personal y profesional pueden ser capaces de retener a un profesional clave para la organización.
Además, si estructuramos el crecimiento en un plan de carrera, podemos estar favoreciendo que el profesional en cuestión acabe desarrollando la motivación y las habilidades necesarias para poder llevar a cabo con éxito su trabajo en una posición que requiera de la gestión de un Equipo de personas.
El objetivo de una carrera profesional, según mi opinión, debe ser el desarrollo del individuo en todas las facetas de su vida. Pasados unos años, debemos ser capaces de mirar hacia atrás en el tiempo y analizar, con una sonrisa en la boca, cómo han cambiado nuestros trabajos y los proyectos en los que participamos.
“Si deseas lograr cosas valiosas en tu vida personal y profesional, debes convertirte primero en una persona valiosa en tu desarrollo personal”.
Bryan Tracy · empresario, escritor y conferenciante.
